中智咨詢經(jīng)過多年國企薪酬改革實踐，提出工資總額管理“六定”模型，建議國有企業(yè)從管控模式、企業(yè)分類、基數(shù)確定、效益聯(lián)動、單列管理和管理機制六個方面構建工資總額管理體系，并結合企業(yè)的功能定位、行業(yè)特點、發(fā)展周期、管理成熟度等因素，建立靈活高效的工資總額管理機制。
目前工資總額管理方式主要包括兩種：核準制和備案制。相比核準制而言，備案制管理相對更加“靈活高效”。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展的需要，對標行業(yè)，設計與政策規(guī)定不同的指標及掛鉤方式，在工資總額基數(shù)的核定、發(fā)放周期、單列事項等方面進行創(chuàng)新探索。當然，不得突破上級部門關于工資總額管理調(diào)控水平限制，以及對于“增人不增資、減人不減資”、工資總額增長不得超過效益增幅以及對于總部工資增長水平低于下屬企業(yè)平均工資增幅等工資總額管理原則。商業(yè)一類國有企業(yè)，法人治理結構健全、“三項制度”改革到位等符合條件的商業(yè)二類企業(yè)，雙百企業(yè)、“科改示范行動”的試點企業(yè)等，都應積極探索備案制管理。
目前對中央企業(yè)或地方企業(yè)一級集團的分類，主要基于功能定位和行業(yè)屬性，有兩種方式：一種是中央企業(yè)或者部分地方企業(yè)劃分成商業(yè)一類、商業(yè)二類和公益類；一種是地方企業(yè)劃分成商業(yè)類（商業(yè)一類或商業(yè)二類）、功能類、公益類、文化類、金融類等。國有企業(yè)對下屬企業(yè)實行工資總額管理，可以參照國資委對一級集團的分類方式，但不能照搬，更多要考慮下屬企業(yè)在集團整體戰(zhàn)略中的發(fā)展定位、行業(yè)屬性、發(fā)展階段等因素，根據(jù)下屬企業(yè)發(fā)展需要匹配相應的激勵政策。
政策要求來看，工資總額的基數(shù)確定原則上以上年度工資總額清算額為基礎。在企業(yè)實踐中，一方面，企業(yè)要結合功能定位、經(jīng)濟效益、勞動生產(chǎn)率等情況，探索建立內(nèi)部靈活的調(diào)節(jié)機制，為企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供資源。另一方面，通過開展市場水平對標的方式，根據(jù)勞動力的市場價位，調(diào)整工資水平“先天不足”的問題，并建立定期薪酬對標的常態(tài)化的管理機制，保證企業(yè)核心崗位的競爭力。
效益聯(lián)動機制包括掛鉤指標和掛鉤方式的選擇。從掛鉤指標要求來看，一級集團明確要求商業(yè)類或競爭類企業(yè)掛鉤利潤指標，但在一級集團對下屬企業(yè)管理時，可結合企業(yè)的經(jīng)營管理實際情況，例如對新設或初創(chuàng)階段企業(yè)、轉(zhuǎn)型期企業(yè)，可選擇掛鉤營業(yè)收入、投資等體現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造的非利潤指標。從掛鉤方式來看，商業(yè)類或競爭類、金融類企業(yè)普遍都是整體掛鉤方式，文化類、公益類企業(yè)等，普遍實行結構性掛鉤機制。企業(yè)實踐中，可結合企業(yè)的經(jīng)營情況和發(fā)展周期等，對商業(yè)類或競爭類、金融類等或者業(yè)績波動較大的企業(yè)，探索結構化工資總額掛鉤。其中保障性工資總額主要與企業(yè)所承擔的重大專項任務、功能性任務、公益性任務、營業(yè)收入等指標掛鉤，并根據(jù)CPI、職工平均水平對標等情況確定；效益性工資總額與利潤總額、營業(yè)收入、凈資產(chǎn)收入等效益類指標掛鉤，減少業(yè)績波動對工資總額的不利影響，既有激勵性又兼顧保障性。
單列管理是工效掛鉤機制之外的另外一種靈活管理方式，是企業(yè)可探索更獨立、更具針對性的激勵方式。單列方式可分為整體單列和部分單列兩種方式。對于一級集團企業(yè)而言，可探索將下屬與主業(yè)跨度較大、經(jīng)營目標波動較大、企業(yè)發(fā)展階段特殊的企業(yè)、“雙百”試點企業(yè)、“科改”企業(yè)等改革試點企業(yè)，實行整體單列管理，其工資總額不計入集團的工資基數(shù)范圍。其次，結合國資委工資總額管理政策，在集團內(nèi)部探索特殊激勵、特殊人才、特殊業(yè)務、特殊事項等單列清單，特別是對企業(yè)創(chuàng)新投入、技術研發(fā)或轉(zhuǎn)型升級、特殊高端人才引進等方面給予支持，實現(xiàn)集團內(nèi)部工資總額的局部平衡。
一般企業(yè)的工資總額管理是年度為預算周期。但對于部分行業(yè)具有明顯的周期性，例如房地產(chǎn)、項目投資、類金融行業(yè)等，或者企業(yè)處于初創(chuàng)期、轉(zhuǎn)方式、調(diào)結構等特殊發(fā)展階段的、經(jīng)濟效益波動比較大的企業(yè)，經(jīng)濟效益的產(chǎn)出周期與人工成本投入周期不匹配，需要探索周期制管理方式，一個周期內(nèi)（一般3～5年）跨年度調(diào)劑使用工資總額，以豐補欠。但需注意的是，周期內(nèi)要密切監(jiān)控經(jīng)營指標的完成情況，保證周期內(nèi)工資總額使用的額度與經(jīng)營指標完成的進度匹配，避免工資總額出現(xiàn)超提超發(fā)的風險。
匹配工資總額管理機制的改革，按照深化“三項制度”改革要求，國有企業(yè)在員工收入分配方面，需考慮以下幾個方面：
一是工資水平市場化對標，重點關注核心崗位、核心人才的薪酬水平的競爭力，避免出現(xiàn)全員普調(diào)；
二是開展崗位價值評估，識別核心崗位，利用工資總額增量進行收入分配的結構調(diào)整，重點向核心崗位傾斜；
三是建立全員績效考核機制，強化員工績效考核與公司效益掛鉤，實現(xiàn)員工薪酬與公司效益的聯(lián)動，實現(xiàn)效益增、工資增，效益降，工資降；
四是調(diào)整工資發(fā)放結構，加大績效工資的比例，調(diào)整月度/季度績效工資發(fā)放的比例，保證工資總額發(fā)放與公司效益進度的匹配，避免出現(xiàn)超提超發(fā)。
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